-Станислав Юрьевич, тогда, в 2000-х, зачем понадобился такой проблемный актив, как Архангельский молочный завод?

- В конце 90-х подход к инвестированию был упрощенным: надо же, можно купить целый завод за относительно небольшие деньги! Не было до конца понимания, что в такие объекты впоследствии придется настолько серьезно вкладываться.

Архангельский молочный завод был в тяжелом состоянии: зарплата не выплачивалась, сырья не хватало, производственные мощности использовались на 5-6%. Рынок был забит вологодской продукцией примерно на 80%. Немного поставок было от Дмитровского завода, небольшой процент давал «Вельский Анком», который только начинал развивать собственное производство. Цены на сырье и расходные материалы постоянно росли, оборудование устарело и не позволяло производить большие объемы продукции. Но как бы то ни было, уже на второй год мы погасили долги завода и даже получили прибыль. А через год отвоевали около 30% рынка у вологодской продукции. Задачи тогда были просты – занять свое место, выйти на рентабельность…

К 2003 году архангельский завод обеспечивал 41% в объеме продаж молочной продукции региона. В 2005 году мы получили прибыль 5 миллионов рублей и производили уже 42 тонны продукции в сутки. Для сравнения: сейчас до 100–110 тонн. Между тем отношение у власти было странное – мол, что вы тут корячитесь?! Что надо, привезем. В этом отношении Архангельск для меня был удивительным городом…

- Как вы вообще оказались в Архангельске?

- Я родился в Челябинской области, после школы получил специальность электромонтера. Служил в ВДВ, а после демобилизации переехал в город Когалым Тюменской области, где в начале 90-х начал заниматься предпринимательством. Там появилось мое первое «детище» – индивидуальное частное предприятие «Кредо», которое вело посредническую торговую деятельность, как и большинство фирм в то время.

В 1995-м переехал жить в Эстонию: в Таллине организовал бизнес по производству и реализации хлебобулочных изделий, молол муку на своей мельнице, открыл  колбасный цех. Время было интересное – становление рыночной экономики, появление новых для нас понятий: маркетинг, менеджмент и др.

Всего приходилось добиваться путем проб и ошибок, во многих случаях принимать решения интуитивно. В один момент пришло осознание, что своих усилий уже не хватает. Купил книжку «Маркетинг», начал читать. «Какой кошмар, я делаю всё неправильно!» – только и крутилось в голове. И всё же продолжал работать так, как сам понимаю.

Время было такое, когда с утра до вечера занят делом, на профессиональное образование ничего не остается. Учились на ходу. Потом, конечно, спустя годы, я понял: всё, что написано в учебниках по теории, примерно так и осуществилось. Только одно дело, когда ты до многих вещей опытным путем дошел, и совсем другое дело, когда тебя обучили заранее.  Восприятие материала и его ценность абсолютно разные.

После 40 лет всё же решил получить высшее образование. Поступил в Архангельский лесотехнический институт и отучился два года по направлению «менеджмент». Но текущие дела в бизнесе, которые требовали самоотдачи и постоянного внимания, перевесили чашу весов. Я понял, что учиться по-настоящему мне некогда. «Корочки» ради «корочек» были не нужны, поэтому документы из вуза забрал.

- Получается, что бизнес-образование получили на стартапах?

- Именно! Только тогда слово «стартап» не употреблялось. «Архминводы», «Мост-Т», «Скрин-ТV» – это всё проекты, которые начинались с нуля.

- Как появились эти активы?

- Честно говоря, в Архангельске выбор бизнеса был спонтанным. Тогда не было такого разнообразия, возможностей и специалистов, которые могли бы составить бизнес-план, рассчитать риски.

Все свои проекты в жизни я поднимал не за счет своего образования, понимания каких-то целей, а за счет активности, желания попробовать, рискнуть… Расчет на упёртость и желание добиться цели. Наверное, предпринимательское чутье и движет вперед. Принцип такой: ввязаться в драку, а там посмотрим.

Например, проект «Архминводы» создавался в 2000 году, когда мне и партнерам предложили заняться Куртяевским источником. У прежних предпринимателей дело шло не совсем хорошо: воду добывали с помощью деревянных желобов, переливали в цистерны. Нам удалось найти более эффективный метод – бурение скважины глубиной 80 метров.

К 2004 году «Архминводы» выдали 1 миллион литров воды, и хотя удержать этот объем не удалось, сейчас это вполне успешное производство минеральной воды «Куртяевская» и артезианской питьевой воды «Кнежица». Проект окупился и принес неплохую прибыль.

- Чем занимается ООО «Мост-Т»?

- «Мост-Т» – это еще одна бизнес-единица нашей группы компаний, которая занимается сдачей в аренду коммерческой недвижимости. Речь идет о складских помещениях общей площадью около 25 тысяч кв. м в районе Жаровихи с железнодорожными путями. В свое время этот актив был приобретен с аукциона по продаже имущества обанкротившегося предприятия. Склады находились в ужасающем состоянии: кабели отрублены и сданы на цветной металлолом, территория разгромлена, окна выбиты, вентиляция разобрана. Удалось найти заинтересованных арендаторов, и за два года они привели всё в порядок за минимальную стоимость арендной платы.

- Как вы управляете столь разрозненным бизнесом?

- В период реализации того или иного проекта я видел определенное нежелание сотрудников помогать другим компаниям группы, тратить свои ресурсы. Каждый менеджер тянул одеяло на себя, пытаясь решить задачи в своей зоне ответственности. Сначала я пытался давить авторитетом, со мной были вынуждены соглашаться, но при этом каждый оставался при своем мнении…

Тогда пришло понимание, что нужна какая-то надстройка, которая будет заниматься комплексным управлением, оценивать возможности каждой структуры, формировать общие цели, взаимоувязывать интересы, работать на результат. Так, в 2008 году появилась управляющая компания «Альянс-Менеджмент». На разработку и укоренение системы, обучение и переобучение сотрудников ушло около полугода. К этому времени уже можно было говорить о слаженности работы и хорошей управляемости холдинга.

Глобальные цели УК «Альянс-Менеджмент» остаются неизменными и сейчас:  стратегическое управление бизнесом, прозрачность ведения дел, повышение рыночной стоимости активов, укрепление лидирующих позиций предприятий на региональном рынке.

Возможно, с точки зрения экономики эта структура не идеальна, но она работающая. Другой формы управления в таком разрозненном бизнесе я не вижу. В управляющей компании сосредоточены специалисты по основным компетенциям, на все бизнес-процессы они смотрят более глобально.

- Насколько тщательно собственник должен контролировать менеджмент компании, вникать в бизнес, участвовать в принятии решений?

-  На мой взгляд, никакой сторонний управленец не заинтересован в 100% развитии предприятия, которым управляет. Если не будет посылов со стороны собственника, сам управленец принимать рискованные решения не будет. Объясняется это просто: не всякая инициатива приводит к должному эффекту, это некий сдерживающий фактор для любого менеджера. Предприниматель, владелец должен брать на себя определенную степень риска и ответственности, если что-то не получилось.

Я был директором во всех компаниях холдинга, кроме АО «Молоко», но пришел к выводу, что на определенном этапе жизни предприятия профессиональные управленцы делают это лучше. Другой вопрос – степень контроля. Как только собственник превращается в стороннего наблюдателя, появляется почва для злоупотреблений: если внутри бизнеса есть серые схемы, даже самый жесткий внешний контроль этого не увидит.

Я контролирую предприятия через советы директоров общества. Благодаря генеральному директору ООО «УК «Альянс-Менеджмент» Владимиру Сергеевичу Петрову, его аккуратному отношению к узким местам удалось выстроить систему самоконтроля и обеспечить коллегиальность принятия решений.

- Во сколько обошлась модернизация производства АО «Молоко»?

- В 2001 году, когда у завода сменились собственники, оборудование было морально устаревшим, не было даже современных разливочных линий – молоко и кефир по старинке разливали в стеклянные бутылки с крышечкой из фольги.

Еще в процессе оформления сделки по приобретению завода я решил оценить опыт передовых производств на примере прибалтийских заводов. Там уже тогда устанавливали новейшие шведские комплексы, практически всё было автоматизировано. Сравнив уровень оснащения с нашим предприятием, я окончательно понял, какой сложный актив у нас в руках. Здесь, в Архангельске, была полная разруха.

Преобразования начали точечно, на масштабную модернизацию денег не хватало. На том первоначальном этапе у нас не было ощущения, что мы можем потянуть полное техническое переоснащение. К 2010 году мы поняли, что необходима комплексная программа реконструкции и модернизации АО «Молоко», когда доходность предприятия прилично увеличилась, появилась финансовая возможность для столь масштабной модернизации. В целом инвестиции в производство АО «Молоко» за последние годы составили более 500 млн рублей, а с момента приобретения завода это уже более 730 млн рублей. Вся прибыль все эти годы реинвестируется в развитие предприятия.

АО «Молоко» – лидер регионального рынка молочных продуктов, объем продаж готовой продукции достигает 24–27 тысяч тонн в год. С 2000 года этот показатель вырос в несколько раз. В модернизацию и реконструкцию завода (2011–2017 гг.) инвестировано 510 млн рублей. Сегодня у АО «Молоко» 1830 клиентов, количество работников – 260 человек. Предприятие является лауреатом и дипломантом отраслевых и всероссийских конкурсов. Имеет награду «Достояние Севера».

- Для любого молочного производства сырьевая обеспеченность – самое главное. Как решена эта проблема?

- Сегодня почти 60% молока-сырья мы забираем от сторонних поставщиков области, остальные 40% покрываем за счет собственного сельхозпредприятия в Вельском районе (село Благовещенское) – АО «Важское». Контрольный пакет акций общества приобретен в 2013 году, в это же время мы стали собственниками ЗАО «Знамя Победы». Благодаря этому Архангельский молочный завод получил гарантированный объем сырого молока из Вельского района – сегодня это порядка 14 тысяч тонн в год.

За последние четыре года дойное стадо АО «Важское» увеличилось на 50% до 1860 голов, общее поголовье составляет более 4300 голов крупного рогатого скота. Объем вложенных инвестиций – около 400 млн рублей.

С помощью «Важского» мы, можно сказать, разбили неформальный «ценовой» союз производителей «южного куста» Архангельской области. Основную часть сырого молока мы брали у трех крупнейших предприятий юга, поэтому вопрос цены был всегда острым. Длинное логистическое плечо в 500 км добавляет к стоимости литра молока-сырья примерно 2 рубля. Для нас это весьма чувствительный показатель, так как в себестоимости производства на сырое молоко приходится до 70%.

По сути, нам диктовали невыгодные условия работы, но других вариантов у нас не было. После покупки «Важского» нам стало проще договариваться и с другими хозяйствами, стабилизировались объемы поставок.

Серьезные планы у нас связаны с Холмогорским районом. Там находится наш поставщик – СПК «Холмогорский племзавод». Кооператив работает стабильно и обеспечивает поставку 3,7 тысячи тонн молока в год. Однако такая форма хозяйствования, как кооператив, не позволяет хозяйству успешно развиваться, а мы как инвесторы заинтересованы в прозрачности любого бизнеса, в который намерены вкладываться. Так появилась идея акционировать предприятие, и, если всё сложится, к концу 2018 года мы будем акционерами вновь созданного АО «Холмогорский племзавод» и начнем планировать модернизацию комплекса.

Одновременно с этим АО «Молоко» разработало инвестиционный проект строительства  молочно-товарного комплекса «Холмогорский», который получил статус приоритетного проекта Архангельской области. В Холмогорах мы планируем открыть высокотехнологичный комплекс общей площадью 20 га на 2300 голов крупного рогатого скота, 1000 дойных коров.

 АО «Молоко» разработало инвестиционный проект строительства молочно-товарного комплекса «Холмогорский» общей площадью 20 га на 2300 голов крупного рогатого скота, 1000 дойных коров. 

-  Таким образом, положено начало созданию агрохолдинга?

- Да, в Архангельской области создается первый крупный агрохолдинг полного цикла. В существующих реалиях объединение экономически связанных предприятий агропромышленного комплекса позволит увеличить темпы экономического роста, повысить эффективность нашей деятельности, усилить конкурентоспособность производства. Мы хотим стать более сильными и отвечать меняющимся потребностям рынка.

Пока приоритет отдан молочному животноводству и производству молочной продукции, но в будущем мы думаем развивать другие направления. Возможно, мясопереработку, выращивание овощей открытого грунта, картофелеводство…

Название агрохолдинга – «Белозорие» – выбрано неслучайно. Это наша первая торговая марка, которая появилась в 2008 году. У нее высокая узнаваемость и доверие потребителей.

- Вы приверженец здорового образа жизни? Сколько пьете молока?

- Пачка творога «Белозорие» в день и пол-литра йогурта «Радостино» – это ежедневный минимум. Я не могу назвать себя продвинутым «зожником» (так сейчас называют любителей здорового образа жизни), скорее, я сторонник физически активного образа жизни. Сейчас устанавливаю личный рекорд – отжиматься 60 раз, согласно своему возрасту. Моя новая цель – дожить до 100 лет в активном режиме.

В последние годы увлекся кроссфитом – тренировки таких качеств, как сила и выносливость, проходят на максимальной грани. Спортивный экстрим мне очень нравится. В жизни всё очень схоже: когда в критические моменты мобилизуешься, многое получается. В одной книжке как-то прочитал: «Если у вас нет трудностей, купите их за большие деньги». Это верно, только испытания, сложности, препятствия закаляют человека и делают его сильным.

Комплекс будет производить более 8000 тонн сырого молока в год с гарантированным стопроцентным сбытом в АО «Молоко». Расчетный объем необходимых инвестиций – 865 млн рублей, проект включен в реестр приоритетных на территории Архангельской области. Завершен тендер на проектирование, определен подрядчик. Если всё задуманное в Холмогорском районе будет реализовано, к 2022 году потребности в собственном молоке-сырье у компании будут закрыты почти на 70%.