Лучшие практики
— Сергей Николаевич, как обстоят дела после выхода из капитала западных инвесторов?
— Для начала немного напомню историю компании. В 2007 году стратегическим партнером Группы «Илим» стала International Paper — один из крупнейших международных производителей бумаги, целлюлозы и упаковки из возобновляемого древесного волокна. Подобные альянсы были и у других участников рынка — «Монди» и Светогорского ЦБК. А, как вы понимаете, обычно с иностранным капиталом приходят и западные технологии. Учитывая, что практически всё качественное и высокопроизводительное оборудование для целлюлозно-бумажной промышленности выпускается в Европе или Северной Америке, это существенный плюс для бизнеса. Именно поэтому и мы, и наши конкуренты развивались чуть более быстрыми темпами, чем другие предприятия отрасли. Если говорить об «Илиме», то за время сотрудничества с International Paper объем производства увеличился в два раза.
Кроме того, мы изначально были экспортно ориентированными. Комбинат в Коряжме всегда работал на так называемые высокие рынки. Мы видели, как развиваются технологии, какие требования к качеству, номенклатуре продукции ЦБП выдвигают заказчики в развитых и развивающихся странах мира, и старались соответствовать им.
В итоге получалась хорошая синергия, когда западные методики, принципы работы, производственная культура и технологии соединялись с нашими человеческими ресурсами, позволяя команде на всех уровнях профессионально расти и развиваться. То есть мы усваивали современную методологию, адаптировали ее под российские условия и внедряли в жизнь.
Обмен информацией, доступ к ней ни в коем случае нельзя недооценивать. Взять меня, я за время работы объехал десятки ведущих целлюлозно-бумажных заводов в разных странах мира. И мои коллеги, разумеется, тоже. Анализировали увиденное, переносили лучшие практики на наши заводы.
Сказалась коллаборация с западными партнерами и на огромнейшем внимании к вопросам экологии. Не только в Коряжме, но и на других отечественных комбинатах — в Сыктывкаре, Светогорске, Архангельске.
Сейчас, как вы правильно заметили, ситуация с зависимостью от европейского оборудования и западных технологий меняется. Поэтому, чтобы оставаться в числе лидеров рынка, продолжать выпускать качественную, конкурентную и востребованную как в России, так и за ее пределами продукцию, нужно активно работать над эффективностью производства и всех бизнес-процессов, в том числе и над надежностью.
— Получается, вы «приземляете» лучшие мировые практики, тиражируете их внутри компании?
— Совершенно верно. Япония после Второй мировой войны и поражения в ней была одной из самых бедных стран Азии. Но всего за 10 лет ей удалось достичь невероятных успехов. И всё благодаря внедрению total productive management (TPM)*. Если кратко, то это концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Во главу угла здесь ставится всеобщий уход за оборудованием.
Так как технических специалистов в стране не хватало, японцы решили переложить простейшие операции, выполняемые обычно слесарями и электриками 2, 3 или 4-го разряда, на технологов. Речь идет, например, о таких операциях, как подтянуть сальник, заменить запорную арматуру и тому подобное. Таким образом удалось нивелировать дефицит кадров.
Со временем концепция TPM переросла в lean production (рационализация бизнес-процессов и бережливое производство). От японцев эти практики переняли другие страны, в том числе Соединенные Штаты. Из-за того, что «Илим» долгие годы был частью американского промышленного гиганта, нам удалось освоить данные практики и удачно, как вы правильно выразились, «приземлить» их на отечественную почву.
Надежность — важнейший элемент производственной системы. У нас есть беспристрастные внутренние эксперты, работающие над тем, чтобы оценить, как достигаются целевые показатели по тем или иным элементам и подэлементам производственной системы на каждом из комбинатов. Они могут определить лучшую практику, рекомендовать другим коллегам необходимые улучшения. Например, спросить у одного комбината, почему вы по электрораспределению имеете уровень 3,1, когда у другого 3,5? А получив ответ, проанализировав данные, вместе с руководителями филиала понять, как исправить ситуацию. Пишется дорожная карта по ликвидации этого зазора в показателях. Шаги могут быть самые различные: от модификации приборов и покупки более современного оборудования до дополнительного обучения сотрудников, которым не хватает тех или иных знаний и навыков.
Всевидящее око
— Надежность — стратегически важное направление для «Илима» сейчас?
— Очень важное. Моя должность — совершенно новая в структуре компании. То, что она появилась именно сейчас, вполне логично. Мы живем во время, когда проблемы надежности в промышленности с учетом санкций, отсутствия доступа к некоторым технологическим решениям и передовому оборудованию выходят на передний план.
На принятие советом директоров Группы «Илим» подобного решения повлиял и положительный опыт филиала в Коряжме, где, несмотря на пандемию коронавируса, экономический кризис, изменения, связанные с санкциями, мы смогли выстроить систему, позволившую сохранить и укрепить наши позиции в числе лидеров на рынке РФ по надежности и эффективности.
Котласский ЦБК исторически был кузницей кадров, где появлялись рационализаторы и новаторы, генерировавшие отличные идеи по улучшению производства, зачастую являвшиеся ноу-хау для всей отрасли. Мы только продолжили эти славные традиции.
— Какие проекты, реализованные при вашем непосредственном участии, направленные в том числе на техническое развитие и улучшение надежности, вы бы выделили?
— Из наших общих с коллективом комбината в Коряжме успехов выделил бы создание Единого технологического центра для сбора достоверной и оперативной информации обо всех производственных процессах, что позволяет принимать в кратчайшие сроки грамотные управленческие решения. Подобные системы отлично себя зарекомендовали в Северной Америке, Европе, Бразилии, которая, к слову, является настоящим мировым лидером как по производству продукции ЦБП, так и в вопросах цифровизации лесного комплекса и целлюлозно-бумажной промышленности. Понятно, что перенести системы, запущенные на других предприятиях, напрямую к нам невозможно, мы их доработали и адаптировали к потребностям именно нашей производственной площадки.
Нам удалось собрать их в одном центре управления, куда стекаются всевозможные данные со всех активов Группы «Илим», подобрать специалистов и аналитиков, способных принимать необходимые для эффективной и бесперебойной работы комбинатов решения.
— Вы упоминали ЕТЦ, запущенный на площадке филиала в Коряжме. Всё ли видно из Коряжмы, что происходит с оборудованием в других филиалах «Илима»?
— Видно очень много. И, несмотря на то, что центр находится в Коряжме, Братск и Усть-Илимск по цифровизации несколько превосходят филиал в Коряжме. Простой пример: находясь в Коряжме, я «не вижу» часть местных варочных котлов, а по сибирским площадкам данные поступают онлайн. Почему? Там больше датчиков, а следовательно, можно получать больший объем данных. В последние десять лет «Илим» прозорливо сосредоточил инвестиции на сибирских предприятиях. Ставка в Коряжме делалась на более точечную модернизацию, а не цифровизацию, в отличие, к примеру, от Усть-Илимска, где ЦКК — современнейшее производство. То же самое и в Братске: производство картона, хвойная линия — новейшие технологии, современная регенерация.
— Как Группе «Илим» помогает «цифра»?
— Я приучаю коллектив к тому, что если на предприятии Группы произошел какой-то инцидент, зафиксирован сбой, отклонение от производственных параметров, остановка оборудования, то этого можно было избежать. Например, прошла разгерметизация. Начинаем разбираться. Видим ошибки. Ставим датчики там, где они до этого инцидента не стояли. Разрабатываем алгоритм с визуализацией, чтобы в будущем предупредить подобную неисправность. Цифровизация как раз поможет избежать неприятных инцидентов на производстве. Получив сигнал от системы, тиражируем его посредством СМС, мессенджеров всем заинтересованным специалистам, которые в максимально сжатые сроки примут меры по устранению недочета.
Другими словами, стараемся превентивно решать нештатные ситуации, держать руку на пульсе, контролируем все процессы на комбинатах, что называется, от и до.
Приоритет профилактике
— Какие цели ставит перед собой Группа «Илим», если говорить конкретно о надежности?
— Надежность, с одной стороны, очень простое понятие, но начинаешь разбираться, и всё становится гораздо сложнее. За этим словом стоит целая система. Единый технологический центр — только вершина айсберга, 5–10 % от всей нашей работы в этом направлении. Остальное — безукоризненное выполнение регламентной дисциплины, планово-предупредительных ремонтов и всех остальных работ, которые должны выполняться на любом крупном промышленном предприятии. Именно это основа основ!
ЕТЦ — надстройка, которая позволяет поднять информацию снизу, принять сигналы от оборудования, если оно требует ремонта, модернизации, замены. Донести ее до человека, чтобы он ничего не пропустил и вовремя принял меры и отреагировал, не нарушив весь технологический процесс.
Надежность — это огромный пласт каждодневной работы технических дирекций, имеющихся на сегодняшний момент на каждом предприятии «Илима». Только в Коряжме этим занимаются порядка 800 человек, в Братске — 600, в Усть-Илимске — еще 400 специалистов. Как видите, больше 2000 сотрудников трудятся над надежностью.
Замечу, что надежность не прерогатива только технического персонала. Эта задача и операционного персонала. Людей, которые непосредственно выпускают бумагу и картон. От того, как они бережно относятся к оборудованию, зависит «здоровье» машин и агрегатов.
— Удается ли доносить до коллектива значимость бережливого отношения к оборудованию?
— Учитывая особенности нашего российского менталитета, ставилась задача перевести надежность в понимаемую каждым сотрудником категорию, например, в денежный эквивалент. В нашей корпоративной печати мы ежемесячно информируем коллектив, сколько тот или иной инцидент на производстве стоил компании. Очень доступно для понимания сотрудников доносим информацию — если кто-то недосмотрел, и перегрелся, например, подшипник, отчего остановилась машина, то «Илим» потерял столько-то миллионов рублей.
Если же вернуться к стоящим перед нами задачам, то самая главная из них — ремонтировать линии не реактивно (сломалось — починили), а превентивно.
Азиатский вектор
— Насколько всё то, о чем мы с вами говорим в вопросе надежности, зависит от человеческого фактора, а насколько — от качественного программного обеспечения, уровня цифровизации на предприятии?
— Старая японская мудрость гласит: в 96 % отказов оборудования виновата система, в 4 % — человек. То есть если система внедрена и эффективно работает, то зависимость от человеческих ошибок сведена к минимуму. Специалист, работающий по регламентам, с вероятностью в 96 % всё сделает так, как нужно.
Конечно, при уходе вендоров — поставщиков ПО, станков, машин — мы теперь полагаемся во многом на собственные силы, поэтому процентное соотношение несколько меняется. Но мы в поиске альтернативных вариантов. Обучаем свой персонал либо ищем на рынке аналоги. В том же Китае есть хорошие производители, готовые удовлетворить самого взыскательного и требовательного заказчика. Главное — их найти. На сегодняшний день это ключевая задача для нашей дирекции.
У нас есть пул специалистов по Юго-Восточной Азии, которые ездят по заводам, делают чек-листы, собирают информацию о потенциальных партнерах. Только после скрупулезного анализа всей информации принимаем решение, подходит ли нам эта компания.
Данный подход дает результат. Недавно мы столкнулись с проблемой по турбинам. Нашли индийскую компанию, которая производит оборудование очень высокого качества. Заключили контракт. Сейчас индийские специалисты в Усть-Илимске ведут пусконаладочные работы. До этого момента турбина просто стояла полтора года, поскольку западные производители отказали в шефмонтаже и программном обеспечении.
— По долгу службы вы часто бываете в Поднебесной. Что дают эти поездки?
— В первую очередь понимание, что мы далеко не идеальны. КНР сделала за последние годы огромный шаг вперед. На сегодняшний день во многом у азиатских партнеров гораздо более продвинутые технологии, чем в России.
Если брать целлюлозно-бумажную промышленность, то рынок КНР огромен, ровно в десять раз больше российского. У нас за год выпускается 14 миллионов тонн готовой продукции, у них — 145 миллионов! А местное оборудование для ЦБП совершенно точно может конкурировать с ведущими производителями из Америки и стран Западной Европы. В стране есть несколько научных институтов, занимающихся вопросами целлюлозно-бумажной промышленности, к примеру, Шанхайский и Пекинский университеты. Нам нужно кооперироваться. Если имеется возможность купить экспертизу в странах Юго-Восточной Азии за понимаемые деньги, нужно это делать.
Во всяком случае, после возвращения домой руки от бессилия точно не опускаются. Наоборот, появляется определенный азарт. Хочется набрать такой же темп, стараться перенимать, масштабировать и тиражировать передовой опыт, переносить лучшие практики и технологии на наши предприятия, в отечественную целлюлозно-бумажную промышленность.
Многие компании только знакомятся с китайским рынком. А у нашей компании там исторически крепкие позиции. Так как наши сибирские заводы всегда были ориентированы на Китай, то в Поднебесной уже 30 лет работает представительство «Илима». Раньше оно было заточено на реализацию продукции. В последние несколько лет мы усилили его техническими специалистами для поиска необходимых нам поставщиков технологий, оборудования и услуг.
Правильное направление
— Вы довольны результатами работы в вашей сфере ответственности, достигнутыми за последнее время?
— Система работы постепенно выстраивается. С каждым годом будем только улучшать показатели, продолжая двигаться в выбранном направлении. Сравню нашу с коллегами работу с трудом стоматолога. Когда вы начинаете правильно чистить зубы, то постепенно улучшается здоровье полости рта. И вот мы уже предотвратили кариес, а может, даже и пародонтоз.
Если объяснять результаты языком цифр, то примерно так: хвойная линия выпускает 90 тонн продукции в час. Одна тонна на рынке стоит столько-то. Умножаем и получаем, что час простоя оборудования обойдется предприятию во столько-то миллионов рублей убытка. Умножьте это на часы внепланового простоя линий.
— У вас появились собственные технологии, которые, на наш взгляд, могли бы быть реализованы заинтересованному бизнесу. Готовы ли вы к этому?
— Если говорить об апробированных технологиях, в которых Группа «Илим» полностью уверена, то мы готовы их продавать. Но мы, скорее, могли бы сосредоточиться на провайдинге, сервисном авторизованном дилерстве. Работать это должно в идеале так. У нас действует договор с надежным производителем и поставщиком валов из стран Юго-Восточной Азии. Становимся его провайдерами в России. Поставляем оборудование заказчику, гарантируя его сервисное обслуживание. Но это следующий этап нашей работы, до которого мы пока не добрались. На данный момент мы, как я уже говорил, сосредоточены на надежности, чтобы выровнять ситуацию на всех производственных площадках «Илима». Думаю, что за полтора-два года с данной задачей мы обязательно справимся.
Группа «Илим» – лидер целлюлозно-бумажной промышленности РФ, крупнейший российский поставщик целлюлозно-бумажной продукции в Китай и другие страны Азии. Компания работает более 30 лет, реализует продукцию в 35 странах мира.Площадь арендованных компанией лесов составляет 8,6 млн га, общий годовой объем производства продукции – 3,9 млн тонн. Численность сотрудников – 16 000 человек в семи регионах присутствия.Активы Группы «Илим»:
- 3 целлюлозно-бумажных комбината в Архангельской и Иркутской областях;
- 2 гофрозавода в Московской и Ленинградской областях;
- проектный институт «Сибгипробум».
Группа «Илим» производит 76 % товарной целлюлозы, 18 % упаковочных материалов, 26 % белых бумаг и 3 % гофроупаковки, выпускаемых в России.
